劉強(qiáng)東：從 36 人到 10 萬人，我是這樣管理的（強(qiáng)烈推薦）
劉強(qiáng)東：從 36 人到 10 萬人，我是這樣管理的（強(qiáng)烈推薦）
各位朋友，大家下午好！
我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。作為創(chuàng)業(yè)者，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵。
管理一家公司，有兩個最重要的權(quán)力，一個是人事權(quán)，一個是財權(quán)：管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上（2015）已經(jīng)有75000多人，年底還將新增近四萬名員工，而且還有數(shù)萬名鄉(xiāng)村推廣員。
給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格。第一張表格叫能力價值觀體系，這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣五類：
能力價值觀體系
第一類是能力一般，也就是業(yè)績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。你要對每個人進(jìn)行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時在試用期三個月之內(nèi)，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。
如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價值觀跟你公司不太相符。價值觀有什么意義？在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。
第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機(jī)會，或者培訓(xùn)的機(jī)會，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。但是，因?yàn)楣静皇且粋€慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機(jī)會之后還是不行，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效仍然達(dá)不到要求的話，公司要請他走。
第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。
第四類員工非常強(qiáng)，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。
還有一類員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關(guān)系，不會造成惡劣的壞影響。全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。鐵銹有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有一天如果他對公司進(jìn)行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對于鐵銹，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。
這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無記名打分投票。
還有他的行為，比如說價值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的，我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。
有人會疑惑，為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業(yè)績增速放緩，那可能是因?yàn)檫@家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財務(wù)出了狀況，團(tuán)隊(duì)出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。
ABC原則
人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思？我們認(rèn)為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團(tuán)隊(duì)。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。
20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原則
最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因?yàn)橐粋€高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。
企業(yè)在發(fā)展過程中，很容易變得臃腫，失去快速應(yīng)對市場變化的能力。隨著時間的推移，企業(yè)的活力消失了，競爭力倒退了，有能力的員工越來越少，這是許多公司會出現(xiàn)的問題，如何在管理上加以改進(jìn)呢？
給大家分享一個可以重振企業(yè)活力、激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員積極性、打造強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的商業(yè)模式：阿米巴經(jīng)營模式。
阿米巴經(jīng)營模式曾經(jīng)奇跡般地拯救了沉疴累累的日本航空公司，不僅扭虧為盈，重新上市，而且成為了當(dāng)時全球盈利最高的航空公司。 憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫還先后創(chuàng)辦了京瓷、KDDI兩家世界500強(qiáng)公司。
華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組、吉利汽車快樂經(jīng)營體、澳洋順昌的內(nèi)部公司制、燕京漓泉的人車銷售式等，都是阿米巴經(jīng)營的一種變形形態(tài)。它們并沒有直接以阿米巴經(jīng)營名字命名，但思想內(nèi)核與阿米巴經(jīng)營如出一轍。這些企業(yè)形式不一樣，但是有共同特點(diǎn)，就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應(yīng)市場的速度，自主經(jīng)營，自主決策。我們把它稱之為“劃小單元，獨(dú)立核算，內(nèi)部企業(yè)化管理 ”。
無論是 “阿米巴”，還是“劃小單元，獨(dú)立核算”，目的都是為了塑造企業(yè)真正的經(jīng)營者，通過為每個小單元建立效益測算模型，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營，推動企業(yè)績效持續(xù)倍增。
阿米巴經(jīng)營模式給企業(yè)什么改變？
1、變“混沌經(jīng)營”為 “精準(zhǔn)經(jīng)營”；
導(dǎo)入《經(jīng)營會計(jì)》，使經(jīng)營者能看清企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，從而把握經(jīng)營實(shí)態(tài)。
2、變“人心多向”為“上下同欲”；
確立共通的經(jīng)營理念、使命與愿景，讓員工看得見企業(yè)的前景與自己的未來，凝聚了人心。
3、變“方向迷茫”為“方向準(zhǔn)確”；
通過策略定位，讓企業(yè)找準(zhǔn)了前進(jìn)的方向。
4、變“權(quán)責(zé)不清”為“權(quán)責(zé)對等”；
應(yīng)對市場變化進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加緊密、分工更加明確、責(zé)權(quán)一一對應(yīng)， 一切行動有的放矢。
5、變目標(biāo)分解的“博弈計(jì)劃”為自主經(jīng)營的“利潤計(jì)劃”；
進(jìn)行年度經(jīng)營計(jì)劃的策劃與制定。
6、變“寡人經(jīng)營”為“全員經(jīng)營”；
各阿米巴進(jìn)行獨(dú)立核算，按年度利潤計(jì)劃自主經(jīng)營，各自對利潤負(fù)責(zé)。
7、變“市場屏蔽”為“市場倒逼”；
實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化交易，把市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。
8、變“人才匱乏”為“人才濟(jì)濟(jì)”；
建立“二元制”的考評激勵系統(tǒng)，把好企業(yè)選人、育人、用人、留人四關(guān)，讓人才快速成長。
9、變“點(diǎn)上改善”為“系統(tǒng)改善”。
最后通過業(yè)績分析對整個企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)有效的循環(huán)改善，每天都在進(jìn)步。
阿米巴不是管理工具，而是一種經(jīng)營模式，不能生搬硬套，機(jī)械的拿來主義或即插即用的方式是不可能成功的。正確的做法是將阿米巴經(jīng)營模式與公司經(jīng)營實(shí)際有機(jī)結(jié)合，甚至可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷呐c創(chuàng)新，只要不偏離阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，活學(xué)活用，才能確保阿米巴真正落地。